Tema 3 Organización y Organigramas

1.     PRESENTACIÓN

En este apartado nos vamos a centrar en la organización y el organigrama, es decir, expondremos  el tipo de organización que utilizamos y las funciones de todos nuestros empleados, incluyéndonos nosotras.

Además, en este mismo apartado también vamos a trabajar el marco teórico de nuestras palabras clave como son organización, organigrama, los diferentes tipos de organización que podemos encontrar. Juntamente, con los principales autores relacionados con todos estos conceptos como pueden ser Henry Fayol, Frederick Winsolw Taylor, Henry Ford y Henry Mintzberg con el mecanismo de coordinación del trabajo.

Seguidamente, explicaremos la aplicación práctica de nuestra pequeña y innovadora empresa, es decir, explicaremos que es la empresa, a que se dedica de forma más extensa, pondremos nuestro organigrama (que es el conjunto de personas y su función dentro de la empresa). Teniendo en cuenta, los distintos niveles de dirección, los niveles de responsables, y también, los niveles de los trabajadores (pero en nuestro caso, el nombre de trabajadores depende de la demanda que tengamos).

Para finalizar con este apartado tan importante como es la organización y el organigrama de una empresa, haremos una pequeña conclusión donde expondremos de forma muy breve todos los conceptos importantes trabajados en este pequeño capítulo.

2.     MARCO TEORÍCO

2.1 Que es un organigrama

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.

Los organigramas se clasifican por:

×           Por su Naturaleza:

o    Microadministrativos

o    Macroadministrativos

o    Mesoadministrativos

×           Por su Finalidad:

o    Informativo: Información accesible a personas no especializadas

o    Analítico: Análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional.

o    Formal: Una organización formal, que cuenta con el instrumento escrito de su aprobación.

o    Informal: Un modelo planificado que no cuenta todavía con el instrumento escrito para su aprobación

×           Por su ámbito:

o    General

o    Especifico

×           Por su contenido

o    Integrales

o    Funcionales

o    De puestos, plazas y unidades

×           Por su presentación o Disposición Grafica

o    Verticales

o    Horizontales

o    Mixtos

o    Escalar

o    Tabular

o    Circulares

2.2 Definición conceptual de organización

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.

Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.

2.3 Principales Autores

·         Henry Mintzberg

H.Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939) Era un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión a la Universidad McGill en Canadá, donde ha sido enseñando desde 1968, después de obtener su graduación en Gerenciamient y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, el 1965 y el 1968 respectivamente.

Henry Mintzberg es profesor Cleghorn de Estudios de Gestión en la Facultad de Administración de Desautels en la Universidad McGill en Montreal. Su investigación se ha ocupado de asuntos de la administración general y de las organizaciones, centrándose en la naturaleza del trabajo directivo, las formas de organización, estrategia y el proceso de formación. Actualmente está trabajando en un folleto electrónico titulado "La sociedad Reequilibrio: renovación radical más allá de la izquierda, derecha y centro".

En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas"

En La estructuración de las organizaciones (1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:

• Cumbre estratégica
• Línea media
• Núcleo operativo
• Tecnoestructura
• Estructura de apoyo

Mecanismos de coordinación según Henry Mintzberg

• Ajuste mutuo

La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación.

• Supervisión directa

La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

• Normalización de Procesos

La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

• Normalización de Resultados

La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.

• Normalización de Habilidades

La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.

• Normalización de Normas

La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

• Aplicación gradual de los mecanismos de coordinación

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.

Ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos. Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida.

De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.”

Tipos de Organigramas

Los organigramas tienen una doble finalidad:

·         Desempeña un papel informativo.

·         Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

·         Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

·         Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama (Por su presentación o disposición gráfica):

1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.
2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman círculos concéntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.
5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva líneas que unen los mandos de autoridad el tabular no.

·         Henry Fayol

Henry Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la Administración de empresas.

Fundador de la teoría clásica de la administración, nació en Constantinopla1 en el seno de familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años en el año 1860 e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad.

         El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social; mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.         

Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:

1.    División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.

2.    Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si.

3.    Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.

4.    Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

5.    Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

6.    Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7.    Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.

8.    Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.

9.    Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.

11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

·         Frederick Winsolw Taylor

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.1 En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

Sus principales teorías: Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la ”libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema”. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.

·         Henry Ford

Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.

La introducción del Ford T en el mercado automovilístico revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo.

A él se le atribuye el fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canadá y en las principales ciudades de seis continentes.

La filosofía de trabajo de Ford

Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a través de la sociedad de consumo. Buscó mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotación. La eficiencia suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores. El 5 de enero de 1914, Ford anunció su programa retributivo de 5 dólares al día. Este programa revolucionario también incluía la reducción de la jornada laboral de 9 a 8 horas al día, 5 días a la semana, así como el ya mencionado incremento desde 2,34 dólares al día hasta 5 para los trabajadores calificados.

Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la implantación de la semana de 40 horas y por establecer un salario mínimo. Sin embargo, demostró que un pago así permitía a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producían, y que por lo tanto era bueno para la economía. Ford denominó a este incremento en los salarios como una forma de compartir el beneficio. El salario de 5 dólares se ofrecía a los hombres mayores de 22 años que hubiesen trabajado en la compañía durante 6 o más meses y, más importante si cabe, llevasen una vida que fuese aprobada por el «Departamento de Sociología». No aprobaban ni la bebida en abundancia ni el juego. El departamento utilizaba a 150 investigadores y apoyaban que los jefes mantuviesen los estándares de los empleados. Un gran porcentaje de los empleados consiguieron calificar para recibir esta parte de los beneficios.

3.     APLICACIÓN PRÁCTICA. ORGANIGARMA DE LA EMPRESA

Nuestra empresa se caracteriza por trabajar en el sector terciario y ofrecer una serie de servicios dirigidos a maestros, profesores, padres, madres, etc.., para que sus alumnos e hijos aprendan muchas cosas haciendo salidas, excursiones, viajes. Nuestra empresa se dedica a organizar las salidas a medida, es decir, el docente nos explica el perfil de los alumnos, y las características que tendría que tener la salida (es decir, lo que quiere trabajar). A partir de aquí, nuestros monitores se encargan de organizar más de una salida, y de esta forma, las personas interesadas pueden escoger la que más les guste. A continuación, una vez ya han escogido entre las diferentes ofertas, la empresa se encarga de todo, es decir, del transporte, del alojamiento, las entradas, etc… Los profesores, maestros, padres no tienen que preocuparse por nada porque la empresa se lo todo organizado y así, ellos pueden ir a disfrutar junto con sus alumnos sin ningún tipo de preocupación. Es la empresa que pasa delante de todo.

Por esta razón, nuestra empresa estará organizada por áreas funcionales y por tipos de actividades que ofrecemos; actividades extraescolares, actividades complementarias y viajes de final de curso.

El organigrama que hemos escogido por nuestra empresa es el circular ya que es un organigrama elaborado en círculos concéntricos que representan los distintos niveles jerárquicos trazados en líneas de puntos o cortadas. A medida que se aproxima al centro, los niveles jerárquicos son gradualmente más elevados. Por tanto, la autoridad máxima esta en el centro que en nuestra empresa somos tres, y a nuestro alrededor se forman círculos concéntricos donde se nombran la resta de personal según sus cargos.

El organigrama se divide en 3 grupos, las tres principales funciones son las nuestras, Recursos Humanos, donde la principal función es la elección de los trabajadores, donde tendremos en cuento todos los currículum de las personas que quieren entrar a trabajar en nuestra empresa. En el área de administración y contabilidad, es donde tiene competencia el departamento contable, y la área financiera. La última área es la de las Relaciones Públicas, donde estudiaremos las tácticas del marketing para trabajar en el área comercial, para poder fomentar la empresa por todo nuestro sector y así adquirir nuestros futuros clientes. Como tales asumiremos los objetivos globales dentro de la empresa y nos responsabilizaremos de ellos, planificando, organizando y dirigiendo el conjunto de los departamentos y los programas,  comprendiendo entre nuestras funciones, el análisis, planificación, organización, ejecución y control de las actividades a realizar para que nuestros clientes queden satisfechos con nuestros servicios.

El circulo concéntrico al de las directrices, aparecen el equipo de monitores que son los encargados de organizar todas las salidas, viajes, excursiones que la gente desea hacer con toda tranquilidad porque son ellos quien lo organizan todo teniendo en cuenta, siempre, las características que debe de tener, adaptándose al perfil de las personas que van a ir.

Tal como hemos podido observar los distintos niveles de dirección de una empresa los llevamos las tres propietarias porque al ser una empresa nueva debemos de controlar y trabajar más para sacarla adelante. De esta forma, todas las decisiones las tomamos en conjunto y entre todas, supervisamos la faena que hacen los monitores para asegurarnos que nuestros clientes quedan satisfechos con nuestros servicios, y de esta forma, poder controlar la evolución del empresa.

Por eso, el nombre de monitores depende de la demanda que tengamos, ya que al principio de la empresa contractaremos un nombre reducido de monitores, y a medida que vaya aumentando los encargos, podremos ampliar la plantilla para poder dar respuesta a toda la demanda. En caso de la contratación de monitores buscaremos gente que tenga experiencia en el sector, y sepa utilizar las nuevas tecnologías porque tendrá que buscar varias opciones para que nuestros clientes puedan escoger la que más les guste. También tiene que tener una gran visión, imaginación y creatividad al momento de recomendar sitios y al organizar la salida. Por eso, antes de contratar a alguien haremos una selección a conciencia de todos los candidatos y les haremos una entrevista muy detallada para asegurarnos que tiene el perfil que pedimos, es decir, que sea la persona que estábamos buscando.

4.     CONCLUSIÓN

Tal como hemos expuesto anteriormente nuestra empresa se organiza por áreas funcionales y por los diferentes tipos de actividades que ofrecemos a nuestros clientes, es decir, por actividades extraescolares, por actividades complementarias y también, por viajes de final de curso.

El organigrama por el que se rige la empresa es circular, es decir, que en función de su cercanía al centro, expresamos la jerarquía de las unidades que conforman la organización como radial. Por esta razón, el organigrama se divide en 3 grupos donde aparecen las funciones principales de una empresa como son el área de recursos humanos, el área de administración y contabilidad, y el área de relaciones públicas interrelacionada con el área comercial. Además, de todos los monitores que nos ayudan a especializar las actividades según las necesidades de los docentes, padres, etc…, que están en otro círculo alrededor de los cargos directivos más importantes de la empresa, en los cual, aparecemos las tres propietarias de la empresa.

Por esta razón, hemos creído oportuno hacer un organigrama circular ya que las tres estamos al mismo nivel, y entre todas organizamos a nuestros monitores para que nuestros clientes queden satisfechos con nuestros servicios, y así, poder optar a aumentar nuestros beneficios gracias a la eficacia de nuestra empresa.